La escasez de recurso humano calificado, especializado y en las cantidades necesarias para atender la demanda de los distintos subsectores se ha convertido en un dolor de cabeza para la industria turística colombiana.

Como ha ocurrido siempre con las tendencias en un mundo globalizado, la región latinoamericana suele ser la última en dar cuenta de su paso e impacto en la sociedad. Ocurrió con la pandemia del covid-19 y ocurre ahora, en el sector turístico, con uno de los efectos más pronunciados de la crisis sanitaria: la escasez de recurso humano.

Ya en el verano europeo de 2021 el sector hotelero español alertaba de la escasez de trabajadores para atender una demanda de viajes que en algunas zonas superó las cifras del 2019. Igualmente, en Europa y Estados Unidos el fenómeno se hizo más notorio para hoteles, operadores y aerolíneas a lo largo del segundo semestre: la demanda de empleos superó la oferta de trabajadores disponibles.

En diciembre pasado, por ejemplo, las aerolíneas estadounidenses se vieron obligadas a cancelar miles de vuelos por una combinación de escasez de personal y el impacto de la variante Omicron. Pero, más allá del covid-19, una conclusión fue evidente: la rápida recuperación del tráfico aéreo no estuvo a la par de la reincorporación de una masa crítica de mano de obra despedida o licenciada durante 2020.

El WTTC y Oxford Economics tasaron en 6,6 millones los puestos de trabajo disponibles en la industria turística de Estados Unidos en el periodo julio-diciembre. De esta cifra, un poco menos de 700 mil no se llegaron a cubrir. El análisis abarcó también las economías de España, Francia, Italia y Portugal y el resultado fue siempre el mismo: una escasez de mano de obra generalizada para cubrir aproximadamente 200 mil plazas en cada uno de estos países.

“La escasez de personal representa un problema crítico para el sector global de viajes y turismo, y aunque los problemas relacionados con la oferta y la demanda se ajustarán gradualmente durante 2022, es probable que el problema persista”, señaló el WTCC en un comunicado divulgado en diciembre pasado.

Colombia siente la escasez

De acuerdo con Jaime Borrero, director general del Grupo Over, la situación de escasez de personal, en el caso particular de las agencias de viajes, es real y empezó a sentirse de manera generalizada desde finales de año pasado. En primera instancia se pensó que obedecía a la coyuntura de fin de año, “pero enero llegó más o menos con lo mismo”, apuntó Borrero. Entre las explicaciones para esta situación está el cambio de actividad de los antiguos empleados de las agencias – algunos convirtiéndose en free lance–, otros que viajaron fuera del país –principalmente a Estados Unidos– y otro tanto que decidió no volver a las oficinas y asumir solamente posiciones virtuales o de teletrabajo. “Y nosotros, como agentes del turismo, estamos tratando de volver a la presencialidad, que es la razón de ser de lo nuestro”, indicó el directivo.  

Para Andrés Rincón, director general de CIC, es claro que se presentó “una fuga de talentos” como consecuencia de la suspensión y terminación de contratos a las que se vieron abocadas las agencias de viajes; “son personas que llevaban años trabajando en esto y los perdimos, porque durante la pandemia tuvieron que salir a defenderse y encontraron otras actividades”, afirmó el empresario, quien también atribuye la escasez a una marcada preferencia por el home office.

En el subsector de los agentes generales de ventas (GSA por sus siglas en inglés), también ocurre lo mismo. Carlos Valbuena, gerente general de Aviareps, confirmó que después de la pandemia han tenido dificultades para encontrar el recurso humano adecuado: “La verdad ha sido un reto. Nos alegra ver que las tendencias de nuestra empresa apuntan a la generación de empleo, porque están llegando nuevos clientes. Sin embargo, del otro lado vemos una dinámica diferente, ya que muchos de los empleados, factores clave del turismo, cambiaron de industria. Asumimos que muchos abandonaron el país en busca de oportunidades en el exterior y realmente sentimos bastante limitación en la mano de obra”.

En la hotelería, por su parte, la situación no es menos preocupante. César Recalde, director de Talento Humano de GHL Hoteles, aseguró que la consecución de recurso humano idóneo se ha convertido en un reto, no solo en Colombia sino en los ocho países de Latinoamericana en donde GHL tiene operaciones: “A medida que se va dando la reactivación económica –y Colombia es el país más notable en esta recuperación– todos los líderes de talento humano pensábamos que íbamos a tener hojas de vida a diestra y siniestra, sobre todo por lo que habíamos oímos sobre el desempleo y la gente esperando la reactivación. Pero nos dimos contra la pared”, afirmó.

Según Recalde, el desplazamiento a los lugares de origen de los antiguos empleados hoteleros, una apuesta por los emprendimientos propios e, incluso, una resistencia por reincorporarse a la “apasionante”, pero “desgastante” industria hotelera, son algunas de las razones que explican el fenómeno. “No hay un solo país de la región en donde estemos presentes en donde no hayamos evidenciado lo contrario. Y esto es a todo nivel de estructura, no solo operativo sino de jefaturas y gerencias”, aseguró el directivo.

Así lo confirmó, igualmente, Guillermo Galvis, gerente general del Wyndham Bogotá Art, un hotel que de 140 empleados en 2019 pasó a 50 en las peores épocas de la pandemia: “Solamente hasta el segundo semestre del año pasado empezamos a necesitar nuevamente recontratar y no fue posible en la mayoría de las oportunidades. Hoy está siendo muy difícil conseguir personal calificado, tanto a nivel ejecutivo como en la parte operativa”, afirmó Galvis.

El gerente se refiere a perfiles muy especializados áreas como AA&BB y costos, pero también a personal de base, como las camareras. “No obstante ser personal primario, una camarera tiene que cumplir con un perfil y tener cierta experiencia en los estándares de los hoteles de cadena y hoy está siendo muy difícil conseguirlas”, manifestó Galvis. El Wyndham Bogotá Art  se encuentra hoy por encima del 72% de ocupación, lo cual, “requiere que contratemos personal urgentemente”, apuntó el gerente.

La experiencia no se improvisa

Como sector menos intensivo en mano de obra, en contraste al hotelero o aéreo, las agencias de viajes requieren posiciones muy específicas en donde la experiencia es realmente insustituible. Ese es, precisamente, el quid del problema según explica Borrero, ya que a la hora de contratar personal de manejo de operaciones no se espera partir de cero o atenerse a una formación técnica que lejos está de dominar, por ejemplo, los sistemas de reservas y distribución.

“Es un poco irresponsable poner al frente de una operación a una persona que no haya estado fogueada en turismo. Al igual que en los bancos, los errores en el tema de expedición de boletos cuestan plata”, afirma el director del Grupo Over, quien invita a las instituciones formativas a estar más al tanto de las necesidades particulares del mercado, específicamente en  manejo de los GDS, “que es la base de la operación”. Lo propio ocurre en áreas administrativas, contables y de pasarelas de pago, en donde la inexperiencia puede abrirle la puerta al fraude en un sector tan expuesto y sensible como el de las agencias de viajes.

Otro aspecto en donde la fuga de talentos está pasando la cuenta de cobro es en la capacitación a los empleados de las mayoristas, algo que según Rincón, “nos toma mucha energía”. El director de CIC recalca que no es lo mismo dominar un destino hoy que hace 15 años: “Hoy la diversidad de producto es inmensa. Tienes muchísimos productos y alternativas, entonces es más complejo tener ese conocimiento”. A ello se suma el vínculo comercial del asesor de mayoreo con los agentes de viajes, el conocimiento de su perfil y preferencias, la posibilidad de tomar decisiones estratégicas, “todo eso se pierde en la medida que las personas las perdimos”, apuntó.

¿Cómo hacer frente a la situación? En algunos casos, “con mucha paciencia, rebuscando hojas de vida” y pasando la batuta a “la parte académica e institucional” para reforzar la capacitación, afirma Borrero.

“Creo que una de las soluciones es vincular pasantes del área de turismo y tratar de formarlos en el tema de GSA”, señala Valbuena, quien también se enfrenta a la brecha estructural en materia de bilingüismo.

En el caso de GHL, Recalde explicó que la compañía se encuentra en el proceso de ser mucho más competitiva a nivel salarial –situándose por encima del SMMLV para el personal operativo– y aún más atractiva en materia de modelos y esquemas de trabajo. “Tenemos un gran reto a nivel de talento humano. Nuestra compañía siempre ha tenido una visión de crear experiencias con gente feliz para todas las partes interesadas”, afirma el directivo. Esto incluye, por supuesto, además de los huéspedes e inversionistas, el recurso humano que hace posible la experiencia turística.